Gazetevatan.com » Yazarlar » Unilever Türkiye’deki sürümden kazanma yöntemini Avrupa’ya

Unilever Türkiye’deki sürümden kazanma yöntemini Avrupa’ya

29 Ağustos 2009 Cumartesi


Türkiye’deki stratejilerinin sürümden kazanmak olduğunu söyleyen Unilever’in Türkiye, Orta Asya, Kafkasya ve İran Yönetim Kurulu Başkanı İzzet Karaca, bu yöntemi kriz döneminde Avrupa’ya taşıdıklarını söyledi. Karaca, “Biz burada tonaja gitme, sürümden kazanma, fiyatları makul seviyelerde tutma, zam yapmama stratejisini 4-5 yıldır uyguluyorduk. Kasım’da Unilever’in başına yeni bir dünya başkanı geldi. Türkiye’ye geldiğinde bizim modeli inceledi. Ardından bu model Avrupa’da da uygulandı ve çok başarılı oldu. Şu anda bu model krizle birlikte şirketin dünya stratejisi oldu” dedi

Unilever dünyanın en büyük hızlı tüketim grubu şirketlerinden biri. 100’den fazla ülkede faaliyet gösteriyor. Ürünleri 150’nin üzerinde ülkede satılıyor. Knorr, Lipton, Dove, Omo, Algida, Calve ilk anda akla gelen en çok satan markaları. Unilever ürünlerini hergün dünyada 150 milyon kişi satın alıyor. Krize rağmen büyüyen bir şirket Unilever. Unilever Türkiye, şu anda 12 ülkenin merkezi. Türkiye, Orta Asya, Kafkasya ve İran’ın Yönetim Kurulu Başkanı da İzzet Karaca.

5 çocuklu bir ailede büyüyen İzzet Karaca, Avusturya Lisesi ve ardından da Robert Kolej’de okumuş. Boğaziçi Üniversitesi’nde ilk 2 yıl Makine Mühendisliği’nde, daha sonra Endüstri Mühendisliği’nde okuyan İzzet Karaca’nın hayat okulu ise kendi deyimiyle babasının iş yeri. Global krizde büyüyen Unilever’i İzzet Karaca’yla konuştuk.

Türkiye ve yurtdışında farklı tecrübeleriniz oldu. Profesyonel çalışma hayatından önce de babanızla çalışmışsınız...

Doğru. Babamın yedek parça mağazası vardı, orada çalıştım. Benim hayat okulum babamın işidir. Okurken her fırsatta babamın iş yerinde çalıştım. Aslına bakarsanız orada ne öğrendiysem temelde hâlâ aynı işi yapıyorum. Mezun olduktan sonra Koç Holding’te 8 yıl çalıştım. Sonra Almanya’da Unilever’e geçtim.

Bu iş değişikliğinin nedeni neydi?

Yurtdışında çalışma tecrübesi elde etmekti amacım. 7 ülkenin denetim sorumluluğu üzerimdeydi. Sonra Avrupa Lojistik Müdürlüğü yaptım. O dönemde Dove markası ilk olarak Amerika’dan Avrupa’ya gelmişti. Daha sonra Algida’nın yönetim kuruluna girdim ve Türkiye’ye geldim. Ticaret direktörüydüm aynı zamanda. Baltıklar’da da 1.5 yıl çalıştıktan sonra Türkiye’ye Algida Genel Müdürü olarak geldim. Daha sonra da Unilever’e geçtim. 7 yıldır bu görevdeyim.

Yalnızca Türkiye değil, geniş bir coğrafya sizin yönetiminizde...

12 ülke sorumluluğumuz altında. 2007’de İran da bize bağlandı.

Unilever Türkiye’de sürekli büyüyor. Hızlı tüketim ürünlerinin satışı krizden etkilenmiyor. Krizde nasıl bir strateji izliyorsunuz?

Bizim stratejimizde şudur: Her yıl önceki yıldan iyi geçsin. Geçen sene yakaladığımız rakam 2.1 milyar lira. Bu arada altını çizerek söylemek isterim. Ben Türk Lirası konuşmak istiyorum. Krizlerde ana sebeplerden biri de Türkiye’de yabancı para kullanımı. Dolar ya da euro ile ifade etmekten kaçınmak lazım. İthal edilen ürünleri dolar ya da euro ile ifade edebilmek mümkün ama diğerlerini böyle yapmamak lazım. Biz malımızı burada liradan satıyoruz.

2008 yılı nasıl geçti?

2008 krizin başlangıcı olmasına rağmen Türkiye’de yüzde 20 büyüdük. 2007’de krizin başlayacağını erken gördük. Birkaç faktör bizi tedbir almaya yöneltti. Petrol fiyatları ve ana hammadde fiyatları krizin kokusunu almakta öncüdür. Dow Jones Borsası’nı takip ettik. Biz geçen sene petrol fiyatları aniden düşünce bazı endikasyonlar aldık, hazır girdik krize.

2001 krizini nasıl geçirmiştiniz?

2001 krizi derslerle doludur bizim için. 2001’de Türkiye’deki hızlı tüketim malları sektörü yüzde 16 küçülmüştü. 2002’de de küçülme devam etmiş, yüzde 5 daha gerilemişti. Sepetlere kaliteli malların geri gelmesi 3 yılı bulmuştu. 2001’de biz iyi çalıştık. Ayrıca Arjantin’deki krizi yakın takip ettik, Rusya ve Asya krizine de çalışmıştık. Bu kriz küresel bir krizdi ve diğer krizlere benzemiyordu. Bu yüzden de farklı krizleri inceledik. Unilever’in markalarının büyük bölümü pazarda lider. Yüzde 80’i alanında en çok satanlar. Yani, piyasanın büyümesi ve küçülmesiyle doğrudan bağlantılı ürünlerimiz. Biz her türlü kötümserliğe rağmen pazarımızı büyütmeyi başardık.

5 yılda 9’unculuğa geldik

Ne kadarlık bir büyüme oldu?

Son 12 ayda toplam deterjan, kişisel bakım ve ev bakımı, çorba, çay ve dondurma yani bizim içinde bulunduğumuz alanda yüzde 12’lik büyüme var. Son çeyrekte de bu yüzde 15’e çıktı.

İndirim yaptınız mı?

Alt kategorilere girdik ürünlerimizde. Örneğin Lipton’da yaptık bunu. Daha düşük fiyatlı ürün çıkardık. Bu sene yüzde 5-10 fiyat düştük.

Fiyat düşürmeyi nasıl yaptınız?

Çok önemli tasarruflar yaptık ama personel azaltmadık. Kaliteden ödün vermedik. Doların düşmesiyle ana hammadde fiyatlarında da düşüş oldu.

Avrupa’da durum nasıl? Yüzde 20’lik artış Türkiye’de yaşanırken Avrupa’da Unilever markaları nasıl etkilendi?

Unilever’in global stratejisiyle bizim Türkiye’deki stratejimiz farklıydı. Bizim Türkiye’deki stratejimiz sürümden kazanmaktır. Bu Avrupa’da da uygulandı ve çok başarılı oldu. Dünyada 18’inci sıradan 5 yıl içinde 9’uncu sıraya geldik Unilever’in bulunduğu ülkeler arasında. Bu strateji krizle birlikte dünya stratejisi oldu. Kasım ayında Unilever’in başına yeni bir dünya başkanı geldi. Kendisi Türkiye’ye geldiğinde bizim buradaki modeli inceledi. Gelişmekte olan ülkelerden gelişmiş ülkelere neleri taşıyabileceğimize de baktık. Biz burada tonaja gitme, sürümden kazanma, fiyatları makul seviyelerde tutma, zam yapmama stratejisini 4-5 yıldır uyguluyorduk. Şu anda dünyada uygulanıyor. Krizin ikinci çeyreğinde Unilever Avrupa’da da büyüdü. Dolayısıyla global olarak baktığımızda bu çok olumlu görüldü. Birinci çeyrekte yüzde 4.8 global büyüme oldu, ikinci çeyrekte 4.1 büyüdük. Tonaj büyümesi oldu. Çok kuvvetli bir pozisyona geldik. Bu sonuçlar bizim hisse senetlerimizi de yükseltti.

Siz tüketicilerin alışkanlıklarını da çok yakından takip ediyorsunuz, market sepetleri dolmuyor şeklinde haberler yapıldı krizin ilk dönemlerinde.

Bir moralsizlik oldu. Ama daha çok konut sektörü, otomotiv sektörü krizden etkilendi. Gelir kesimi az olan insanlar sabit maaşlıysa alım gücü arttı çünkü fiyatlar düştü. Promosyonlar oldu. Evet büyük kalemlerde ev alımlarında araba alımlarında büyük düşüşler oldu. Bizim içinde olduğumuz sektör bunlardan etkilenmedi. Ancak yanılgıya da düşmemek lazım. Finans dünyasıyla reel sektör etle kemik gibi birbirine bağlı. Bankalar çok etkilenmedi bu krizden. Çünkü Hazine bonusu satışlarından önemli kârları var. Ancak reel sektör küçülürse bu bankaları da etkiler. Bankaların kredileri açma iştahları açılmak zorunda, çünkü Hazine bonusu gelirleri düşüyor.

Ramazanda çorba tüketimi artıyor


Hazır çorbalar konusunda çok iddialısınız. Yöresel lezzetler diye bir grup çorba da çıkardınız. Katkısız yazıyor paketlerde, bu çoğu insana inandırıcı gelmiyor...

En doğal haliyle ürünleri alıp kurutuyoruz. Almanya’daki merkezimize gazetecileri götürüp gösterdik nasıl üretim yapıldığını. Hem hijyen koşullarını hem de ne kadar katkısız olduğunu anlattık. Ramazan ayında çorba tüketimi yüzde 30 artıyor. Yaptığımız analizler yaz olmasına rağmen çorba içileceğini gösteriyor. Önümüzdeki yıllarda da Ramazan yaz ayında olacak ve çorba içilecek. Yöresel lezzetler konusunda uzun süre Ar-Ge çalışmaları yaptık. Türkiye’nin yöreseller lezzetleri bunlar. Almanya’nın yöreselleri farklı. Biz şu anda Ortadoğu ve Kuzey Afrika’ya da ihracat yapıyoruz.

Tüketiciye %10 fayda sağladık

Deterjanlar da değişti. Ambalajlar küçüldü. Konsantre deterjanlar çıktı. Türk kadınlarının temizlik anlayışlarıyla ilgili bir araştırma okumuştum. Türk kadınlarının ne kadar çok deterjan kullanırlarsa o kadar iyi temizlik sağlayacaklarını düşündükleri ortaya çıkmıştı. Yeni deterjanlara alıştı mı tüketiciler?

Kadınlar deneyerek karar veriyor. Verdiğimiz ölçek aslında ne kadar kullanılması gerektiğini gösteriyor ama kadınların buna alışmaları zaman istiyor. Fiyatlar da düştü. Krizin gelmesiyle tüketiciye yüzde 10 fayda verdik. Tüketici uygun ölçü kullanırsa ön yıkamaya gerek yok. Su ve enerji tüketimi açısından bu önemli.

Yurtdışına 51 Türk yönetici gönderdik

Türk yöneticiler yurtdışında önemli görevlere geliyor. Unilever’in yönetim kadrolarında da artıyor mu Türk yöneticiler?

Eskiden orta kademede personel istenirdi. Şu anda durum değişti. Biz Türkiye’de yetişmiş 51 kişiyi Unilever’in farklı ülkelerdeki pozisyonlarına gönderdik. Hem sayı artıyor hem de üniversitelerden de direkt eleman almaya başladılar. Çin’de satış ve pazarlamanın başında bir Türk var. Filipinler’de tedarik zinciri, planlamaları bizim Algida’daki eski yöneticimiz yapıyor. Bu tip örnekler çoğalıyor. Gurur verici bir durum.

DOĞU KARADENİZ’DE 11 BİN AİLEDEN ÇAY ALIYORUZ

İzzet Karaca, Lipton’un en önemli markaları olduğunu belirtti. “Doğu Karadeniz’de 11 bin aileden çay alıyor, 50 bin kişinin geçimine katkıda bulunuyoruz” diyen Karaca, 7 fabrikalarında 4 bin kişiye istihdam sağladıklarını kaydetti. Karaca, “12 ülkeden sorumlusunuz. Temposu hayli yüksek bir çalışma döneminde olduğunuzu söyleyebiliriz değil mi?” soruma “Son 3 günde 6 uçak değiştirdim. Asya, Afrika ve Doğu Avrupa dünya nüfüsünün yüzde 80’inin yaşadığı yerler. Ben de aynı zamanda başkan yardımcısıyım. Bazı dönemlerde seyahatlerim artıyor” diye cevap vererek ne kadar yoğun çalıştığını özetledi.